Redmax
Redmax

Participatie als dragende kracht voor implementatie

Implementatie van eHealth is hard werken. Dat weet iedereen die daarbij betrokken is (geweest). Maar hard werken is niet hetzelfde als participatie organiseren. In deze tweede blog van het vierluik over succesvolle eHealth implementatie licht ik het belang van participatie toe: een van de vier essentiële elementen in een eHealth implementatietraject. De theorie wordt toegelicht en gekoppeld aan praktijkervaringen bij onze klanten.

Participatie als dragende kracht voor implementatie

Implementatie van eHealth is hard werken. Dat weet iedereen die daarbij betrokken is (geweest). Maar hard werken is niet hetzelfde als participatie organiseren. In deze tweede blog van het vierluik over succesvolle eHealth implementatie licht ik het belang van participatie toe: een van de vier essentiële elementen in een eHealth implementatietraject. De theorie wordt toegelicht en gekoppeld aan praktijkervaringen bij onze klanten.

Inleiding in het model
‘Participatie’ is de tweede pijler uit de actietheorie van May et al. (2010), waarop de Redmax implementatiemethode is gestoeld. ‘Zingeving’ is de eerste pijler uit deze ‘Normalization Process Theory’ en is in het eerste deel van dit vierluik verder toegelicht. De andere twee pijlers zijn ‘Actie’ en ‘Reflexieve monitoring’. Tezamen vormen deze vier pijlers de onderbouwing van de implementatiemethode van Redmax en de basis voor de interventies bij het uitrollen van eHealth. In onze aanpak sturen we op ontwikkeling op alle vier de pijlers en de daaronder vallende elementen om tot optimale integratie in de routine te komen.

Integratie of implementatie?
We benadrukken hier dat we tijdens een implementatieproces sturen op integratie. Implementatie van de gekozen technologie behelst in de praktijk vaak niet de gewenste procesintegratie. En zeker niet de door ons beoogde normalisatie. Redmax stuurt erop dat zorgverleners en cliënten in de organisatie niet alleen een account hebben om met de innovatie te kunnen werken (implementatie), maar dat dit voor iedereen op dusdanig wijze onderdeel is geworden van de dagdagelijkse routine, dat men er niet eens meer over nadenkt. Dan is er sprake van ‘normalisatie’ en is het implementatietraject pas werkelijk voltooid. Alleen bij normalisatie is de verandering gelukt. Zonder normalisatie zal de organisatie terugvallen in oude gewoontes.

Combinatie van essentiële elementen
Ervaringen uit de praktijk laten zien dat normalisatie vaak nog niet aan de orde is. Sterker, men worstelt vaak met de opschaling na de pilotfase en het behouden van motivatie voor gebruik onder medewerkers en cliënten. Om participatie te bereiken wordt in eHealth implementatietrajecten voor een bottom-up strategie gekozen. In de hoop dat de werkvloer zelf de innovatie draagt. Als dat niet werkt of men heeft hier onvoldoende vertrouwen in, is een top-down implementatiestrategie vaak de keuze. Top-down of bottom-up, de praktijk laat zien dat een keuze voor een van beide niet automatisch tot actieve participatie leidt.

Participatie staat voor actief betrokken community en de acties die nodig zijn om dit te bereiken. Knoster (2000) noemt in zijn succesfactoren voor implementatie: visie, belang, plan, middelen en competentie. De elementen ‘visie’ en ‘belang’ heb ik in de eerste blog gekoppeld aan de pijler ‘zingeving’. Knoster verbindt het begrip ‘plan’ met name aan gerichte sturing. Zonder plan ontstaat er chaos. Een implementatieplan is vaak gericht op acties die ondernomen moeten worden om stappen te maken. Denk aan instructies en het organiseren van licenties of acties op het gebied van communicatie. Een plan is echter niet volledig zonder focus op het organiseren van commitment. En daarin schuilt de meerwaarde van het model van May, omdat hierin commitment de drijvende kracht voor de pijler participatie is.

Veranderingsmodel Knoster_1

Participatie
Maar hoe herkent u werkelijk commitment of het gebrek eraan? Welke acties kunnen we ondernemen om gemeenschappelijke motivatie en daadwerkelijke betrokkenheid te mobiliseren? Participatie omvat vier elementen, die hieronder kort toegelicht worden aan de hand van twee praktijkcases: de implementatie van een online behandelplatform in een GGZ-organisatie en de ontwikkeling van een herzien intakeproces bij een forensische polikliniek.

  • Verandering begint vaak klein, ook bij omvangrijke innovatietrajecten. De kernvraag hier is welke omgeving en activiteiten ervoor zorgen dat de eerste betrokkenen in een innovatietraject zich melden om zich actief in te zetten om het traject verder te helpen. Wat zorgt ervoor dat zij initiatief nemen? Als er een groep gebruikers is die zich op positieve wijze wil inzetten voor de innovatie, die intrinsiek geloven in de meerwaarde, zijn dit belangrijke krachten. Zij zijn degenen die zorgen voor beweging in het implementatieproces. Als zij actief zijn, is de volgende vraag op welke wijze deze eerste gebruikerskey-spelers kunnen en mogen worden om anderen te helpen bij het werken met bij de innovatie. Bij de implementatie van een online behandelportaal in de GGZ zijn we destijds gestart met het inspireren van kleine groepjes mensen voor andere behandelvormen. Vanuit de inspiratie wilden zij meedenken en ontstond motivatie voor actieve inzet in de pilotfase. Bij de herziening van het intakeproces was er een groep intakers die ontevreden was met de huidige situatie. Er waren te lange wachtlijsten bij patiënten met vaak beperkte behandelmotivatie. Deze medewerkers, en het serieus nemen van hun ontevredenheid, zijn een drijvende kracht gebleken in het verandertraject. De vraag voor de organisatie is op welke wijze zij een situatie creëren inspiratie en initiatief kunnen ontstaan en men wil bijdragen aan het veranderingsproces.
  • Werken met (een nieuwe vorm van) eHealth heeft impact op ieders werk. Zowel op individueel niveau als op groepsniveau. U kunt zich zelfs afvragen of een eHealth tool een innovatie is als dit geen impact heeft op de huidige werkwijze. Dit vraagt betrokkenheid om na te denken over uw eigen rol en de onderlinge groepsprocessen. Bij de implementatie van de online behandeling, maar ook bij het intaketraject, is uitgebreid aandacht besteed aan het organiseren van betrokkenheid van medewerkers om zo gezamenlijk de nieuwe rolinvulling te onderzoeken, als individu en als team. Als het intake- of behandelproces verandert, heeft dit niet alleen effect op de cliënt, maar ook op de werkwijze van de medewerker en de groepsverhoudingen. De nieuwe invulling vinden vraagt inspanning en commitment. Het is van cruciaal belang om te begrijpen hoe het werk verandert, hoe ieders bijdrage verandert, welke middelen anders worden en wanneer en hoe u die gaat inzetten. Als dit onvoldoende wordt doorgrond en niet door alle spelers wordt begrepen, dan kunnen ze niet veranderen. Het stellen en beantwoorden van deze vragen dient continu te gebeuren, zodat men mee kan denken en de verandering mee kan maken. Dat geldt voor alle betrokkenen in het proces. Zonder dit begrip ontstaat onvermijdelijk weerstand, omdat niet meer duidelijk is hoe het werkproces nu feitelijk moet verlopen.
  • Een belangrijk aspect is het legitimeren van ieders bijdrage in het gehele implementatietraject. Iedere medewerker heeft hierin zijn eigen rol en erkenning voor die bijdrage is essentieel. Legitimeren gaat om erkenning geven en ervaren. De centrale vraag is of de medewerker ervaart dat zijn bijdrage essentieel is om verder te komen in het innovatietraject en welke acties nodig zijn om deze intrinsieke erkenning te bereiken. De eerste medewerkers die startten met het online behandelportaal of het nieuwe intakeproces deden belangrijk werk voor hun collega’s. Zij zorgden door hun ervaring voor aanscherping en verbetering van de innovatie. Ook als zij naar hun idee faalden, was deze ervaring essentieel voor het veranderproces. Belangrijk is wel om deze bijdrage expliciet te maken zodat ze ervaren én weten dat hun ‘geploeter’ zin heeft, relevant en nodig is en absoluut wat oplevert. Ziet men het werken aan en proefdraaien met een korter intaketraject ook als essentiële stap in het innovatietraject of denkt men dat hun ‘mening er toch niet toe doet’? Een veel gebruikte manier om de inzet van medewerkers te legitimeren is het stellen van de vraag ‘what is in it for me?’ Maar eigenlijk is de vraag ‘hoe draag jij bij aan deze verandering?’ of ‘hoe geef jij betekenis aan jouw rol in dit traject?’ relevanter. Als dit ontbreekt zal men zich niet werkelijk inzetten voor het veranderingsproces. Onderliggend blijven mensen op persoonlijk vlak namelijk hun vragen of zelfs twijfels over de waarde van hun bijdrage aan de innovatie hebben.
  • Starten met een innovatie is lastig, maar actieve betrokkenheid behouden ten behoeve van continuering van het innovatieproces is nog vele malen lastiger. Veel organisaties focussen op het organiseren van de start en vergeten aandacht te hebben voor het vervolg. De kernvraag is dus wat uw organisatie doet om actieve betrokkenheid en commitment na de start te behouden. Hoe blijven we het innovatietraject en de betrokkenheid stuwen. Denk aan het onder de aandacht houden van de innovatie. En steeds de verbinding maken met diegene die in de praktijk werken met de innovatie. Tijdens het werken met het online behandelportaal en de start van de herziene intake werd er veel aandacht besteed aan communicatie over het starten met eHealth. Naast het richten op de praktische informatie, is ook de focus op de inhoudelijke meerwaarde van belang (zingeving). De vraag aan de organisatie is vaak welke ruimte (medewerking) er geboden wordt om motivatie van medewerkers te mobiliseren en te behouden tijdens het implementatieproces. Communicatie en actieve betrokkenheid mobiliseren en behouden zijn werkwoorden die blijvend aandacht vragen.

Ook participatie organiseren?
Commitment organiseren wordt vaak belegd is bij de afdeling communicatie. Wij merken echter dat dit niet hetzelfde is. Bewuste participatie mobiliseren is een doorgaand proces van activiteiten en aandacht. Het dient een focus te zijn in de aanpak en benadering. Alleen dan ontstaat er een innovatiebeweging en komt het implementatieproces daadwerkelijk intern gedragen op gang. Top-down of bottom-up is dan minder relevant, het gaat om het mobiliseren van een actieve community, die zich wil inzetten voor het implementatieproces. En die community bestaat idealiter uit mensen uit alle lagen van de organisatie. Als alle deelnemers de verandering begrijpen en hun rol en bijdrage daarin kunnen overzien en er aan willen bijdragen, is er een situatie gecreëerd waarin participatie logisch wordt. Als we ook de embedding in de context van de organisatie, het proces, meenemen dan is de kans op normalisatie daadwerkelijk toegenomen. Hierover meer in de volgende blog van dit vierluik.

Meer weten over onze implementatiemethode? Of benieuwd naar de manier waarop wij een implementatietraject vormgeven en u projectondersteuning kunnen bieden tijdens de implementatie van eHealth? Neem contact op om de mogelijkheden te bespreken.

Wilt u meer weten?

Neem contact op met Redmax.
+31 10 524 11 00

Wilt u meer weten?

Wilt u meer weten?

Ook interessant voor u?